第一篇  自我认知，提升现代管理意识

一、管理是什么

状况1：管理再认识

情景1：某办公室一台设备坏了,该主任有下列行为,哪些属管理?

情景2：他们工作很拼，该不该奖励？并陈述理由。

1、管理的使命

情景3：下述管理行为是否是有效的管理行为?

1、     领导行为是由岗位层次和性质决定

情景4：某公司开展绩效管理,有下列行为,哪些是属于您的领导行为?

2、     不同层次领导行为的工作重点

二、你是一位优秀的管理干部吗

1 您是一位优秀的管理干部吗?

状况2：管理角色认知

情景1：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由于实际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。你的管理行为是什么？

2、领导类型与企业发展阶段

情景2：办公室主任决策是非判断题

3  管理干部的层次划分

4. 管理干部管理的“五星标准”

5、中基层干部的八大作用

情景3：你的下属遇到挑战性的问题，显得有些信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。您将采取哪些管理行为？

6、中基层干部的角色

情景4：你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着尽快按新方案实施。您将采取哪些管理行为？

7、优秀管理干部必须掌握的三大思考

7.1 独立思考的力量

7.2 系统思考--提升领导力

7.3 平衡思考--提升协同力

7.4 换位思考—提升凝聚力

状况3：思考的力量

情景1：提升执行力的系统思考

情景2：晋升与辞职。

情景3：夫妻对话

8、中基层管理干部必须坚持的基本管理原则

8.1 领导的基本使命是什么

8.2 何为领导

状况4：坚持原则打造高绩效团队

情景1：当一名员工向你请示时，你如何反应？

情景2：当一名员工向您投诉时，您怎么办？

情景3：当某事您一个部门不能搞定时，您怎么办？

四、敏捷管理：一分钟管理融入业务

1、制定一分钟目标并检查、评估

2、一分钟表扬，不是专“挑刺”

3、一分钟批评，不是“秋后算帐”

4、一分钟简练陈述，不是无重点

5、一分钟识别关键信息，不是单向记忆

6、全面的关怀，而不是只关心绩效

7、一分钟管理应用提炼

第二篇  自我学习，提升管理核心能力

一、 领导应管头管脚,不是从头管到脚

研讨:唐僧凭什么是领导?

二、 目标和计划管理

1. 企业经营管理主线：目标和计划

2. “心往一处想，劲往一处使”

状况6：凡事预则立不预则废

情景1：这是目标管理吗?

3  什么是目标？

3.1 企业目标类别

3.2 企业目标特点

3.3 公司目标老板激动,员工激动吗?

3.4 目标≠指标

3.5  目标管理概念关系树

情景2：如何制定月度目标和计划？

3.6 制定计划常见的错误

3.7  有计划才能达成目标

情景3：这样的目标考核行吗?

3.8 目标和计划管理系统

4、 如何做好总结

5、干部述职报告

6、时间管理和目标、计划管理

6.1 生命本是倒计时

6.2 管理时间就是在管理生命

6.3 时间管理的本质

6.4 什么是时间管理

6.5 高效能人士八大习惯

6.6 时间管理误区

6.7 时间管理基本原则

三、沟通和教练

1  沟通普遍存在且重要

状况7：沟通能力（测试）

2 沟通就要学会说话

情景1：当一名员工说:”我不会做”,你怎么办？

情景2：你办公室一名员工上班又迟到了,你如何批评？

情景3：沟通游戏

3 有效沟通四个法则

4  有效沟通四个“简单”问题

5 沟通高手与善解人意（测评）

6 如何有效聆听

7 内部沟通

7.1  内部沟通的含义与方向

7.2内部沟通八大规则

内部沟通四种状况

情景1 向下沟通

7.3 向下沟通状况

情景2：最受欢迎的批评

情景3 向上沟通

7.4 向上沟通:防止信息压缩，报喜不报忧

情景4 横向沟通

7.5 横向沟通

7.6 斜向沟通

7.7 内部沟通四大制度

8：高效会议

状况9：高效会议

情景1： 请看一个会议视频。您认为导致会议失败的原因是什么?至少列出5个原因。

8.1 会议十大问题

8.2 会议目的和目标

情景2  请说出下列会议目的和目标

8.3 会议成功要素

情景3：你认为开好一次会议必须注意哪些要素？

8.4  建立公司会议管理系统

情景4-1：您如何组织一次会议？请编制一个会议议程模板。

情景4-2：小组早会应该如何举行？请制定一个标准模板。

9  当好教练，领导事半功倍

状况10 领导模式

情景1：你的理想领导模式是什么？

9.1  领导模式和员工准备度

9.2 领导模式与员工成熟水平对应关系

9.3 领导风格/追随者状态情境对照表

9.4 将领导风格和被领导者的准备度水平配对

情景2 员工发展阶段案例演练

9.5 没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态

9.6 诊断下属的四种准备度和领导风格应用

情景3：领导模式案例演练

9.7 情景领导的好处与用途

9.8 四种领导风格不同比较

9.9 情景领导转化行动

9.10 教练技能要点

9.11  培养下属的三要点四要素

9.12 培养下属成长五方法

9.13 学会”三忌”和”三问”

四、绩效考评和员工激励

1、 绩效是企业管理的基本诉求和价值体现

2.  何谓绩效管理

状况11：何谓绩效管理

情景1 :小李该不该奖励?

情景2：这些是绩效吗？

3、绩效考核常见问题和对策

情景3：你知道绩效考核的主要目的吗?

4、绩效考核常见两难问题和破解

状况12:绩效考核的纠结

情景1:你是考核还是不考核?

情景2： 如何处理考核不合格员工？

情景3:一名员工做了一件本职以外的工作.恰巧这件事做错了,造成了经济损失.你是考核还是不考核?

5、绩效考核不等于绩效管理

5.1  三个和尚丰衣足食，高绩效管理

状况13：绩效考核不等于绩效管理
情景1：如何解决三个和尚没水喝?

情景2：绩效管理要解决什么问题？

情景3：绩效管理是如何作用于员工？

5.2 绩效考核≠绩效管理状况

6、全面绩效管理六大模块操作方法和要点

7、基于战略的目标、计划和绩效管理一体化基本操作思路

8、绩效管理体系设计六大要点

8.1 绩效管理体系设计几个关键问题

8.2  绩效管理如何避免布勃卡行为模式，促成乔丹行为模式实现？

8.3 德能勤绩都要考核吗？

状况14：绩效指标设计

情景1： 如何提取您所在部门绩效指标?

情景2：如何提取您所在部门关键绩效指标（KPI）?

情景3：这是RS公司客户服务部确定的绩效考核指标,您认为合理吗?如果不合理,您如何增减绩效指标?

7.4  关键绩效指标选择和测评问题

状况15：绩效测评系统设计

情景1： 关键绩效指标如何测评?

情景2： 下列两个关键绩效指标如何测评?

情景3：  交付准期率考核哪个部门为好?

9、员工激励管理——激发员工的心火

9.1 激励理论

9.2 寻找“四两拨千斤”的激励支点

9.3  激励什么造就什么

9.4 员工分类激励重点

9.5 员工分层激励重点

9.6 不同职业周期员工的激励重点

9.7 常用的激励方法

9.8 鼓舞士气多样化

9.9 日常激励方法和技巧

9.10  激励禁区

五、问题管理和持续改善

1 管理是发现、分析、解决的问题过程

状况16:发现问题

情景1：是事实还是推断

情景2：请审核该检验记录，存在什么问题？并请描述。

情景3：请审核该图片存在什么问题？并请描述。

2、管理干部必须具有发现问题的能力

状况17:问题分析

情景1：请阅读该篇短文，存在什么问题？并请分析原因。

情景2：请阅读该图片，存在什么问题？并请分析原因。

情景3：请观察该现场，存在什么问题？并请分析原因。

2.3  管理干部只有解决问题才能创造价值

状况18:解决问题

情景1：根据该问题我们如何制定纠正和预防措施。

情景2：这是一张纠正和预防措施单，制定的对吗？您如何制定？

情景3：请根据该问题，按照8D报告要求完成整个流程。

3、只有创新才能突破

3.1  创新的奇迹

3.2  三只“苹果”改变了世界

3.3 创新的开始

3.4 改变心智模式

3.5 管理创新

3.6 产品创新

第三篇 自我修炼，确保职业发展成功

1、端正职业心态

2、规划职业发展

3、提升学习力

4、中基层干部素质提升工程“一杆进洞”

第四篇 卓越管理干部九部曲

1、一部曲：一个基点

2、二部曲：两种境界

3、三部曲：三层定位

4、四部曲：四化原则

5、五部曲：五动管理

6、六部曲：六种心态

7、七部曲：七种要诀

8、八部曲：八种行为

9、九部曲：九种工具